界面新闻记者 | 覃思悦     界面新闻编辑 | 楼婍沁     距离上一次更换品牌形象还不到三年，迪卡侬又对自己的品牌logo动手了。     3月12日，迪卡侬集团宣布全球品牌焕新，发布了包含“轨道”形标志的全新品牌形象，并推出全新品牌宗旨“Move People Through the Wonders of Sport”。     当然，品牌商标焕新归根到底也只是一个符号的更换，更引起业内人士注意的是随全新商标而来迪卡侬的全新品牌战略“北极星”。     在这个战略之下，迪卡侬细化了集团旗下九大品牌：QUECHUA（户外运动）、TRIBORD（水上运动）、ROCKRIDER（山地骑行运动）、DOMYOS（健身运动）、KUIKMA（球拍类运动）、KIPSTA（团队运动）、CAPERLAN（钓鱼、荒野探险、马术运动）、BTWIN（滑板轮滑和城市通勤运动）、INESIS（高尔夫及目标运动）。     同时，迪卡侬还单独设立了四大专业品牌：VAN RYSEL（公路自行车运动）、SIMOND（攀岩运动）、KIPRUN（跑步运动）以及SOLOGNAC（狩猎运动）。     在这个品牌矩阵中，既有大众比较熟悉的、用三四百块就能拿下一件冲锋衣的QUECHUA，也有不少贵价品牌：比如四位数甚至五位数贵价自行车的VAN RYSEL和BTWIN。     这个全新的品牌矩阵，似乎透露着迪卡侬的野心：它想从一个体育用品零售商转向一个覆盖面极广的专业体育品牌提供商。     多个贵价品牌在矩阵中的出现说明，高端化，是迪卡侬集团转型中非常重要的一环。     然而，这并不是什么简单的事情，尤其是当大部分消费者仍把迪卡侬当作一个大型平价体育超市的时候。     创始人米歇尔·雷勒克创立迪卡侬时，初衷就是希望打造一个平价但多样的运动零售品牌，这也是迪卡侬的英文原名取自十项全能之意的原因。而迪卡侬的最大优势就在于低廉的价格，并且产品品类十分丰富：迪卡侬有超过40种自有品牌，涵盖自行车、球类运动、跑步等多种运动，除此之外，迪卡侬还提供马术、潜水、露营等小众运动装备。     和耐克、阿迪达斯等运动大牌相比，迪卡侬的价格优势十分明显，用小两位数拿下一个运动单品对于消费者来说并不是难事。大量顾客被这样的差价诱惑，光顾迪卡侬的卖场。     可以说，在大型运动零售上，没有一个公司在体量、品类数量上是迪卡侬的对手。而法国公司在此时选择转型，极有可能是因为位于中低端的大众运动市场需求已经相对饱和。另外，迪卡侬靠之起家的低价规模化效应也已经是上一代的零售模式，现在也是时候转向数字零售等新时代的主流模式。     值得一提的是，伴随着此次集团转型而来的，就有迪卡侬管理层的巨大调整。在迪卡侬的品牌形象焕新发布会上，首个发表演讲的就是迪卡侬的新任CEO（首席执行官）、西班牙人Barbara Martin Coppola。     在CEO这个位置上选择Barbara这样一位非法国籍的女性经理，对于迪卡侬这样一个传统法国家族企业来说，绝对是一个具有变革性的决定。而在迪卡侬VP（全球副总裁）级别的高管中，有不少和Barbara一样，是近两年才来到迪卡侬的“新人”。     人事上的调整和公司战略上的变化几乎同时期进行，这绝对不是一个巧合。以Barbara为例，这位此前在宜家负责数字化业务的女高管，就将为公司战略调整上零售模式的转型把握大方向。     另外，如果从企业最根本的目的——赚钱上思考，迪卡侬想要转型的心思也不难窥见。     由于迪卡侬一直没有上市，迪卡侬的经营能力只能参考其自身公布的数据。这个法国运动零售巨头2022年的销售额达154亿欧元（约合1117.7亿元人民币）。这个数字是非常可观的，全球范围内，这个成绩仅次于两大巨头耐克和阿迪达斯。     但是在业绩增速上，迪卡侬是有下滑的。该公司销售额增长从2021年的21.3%下滑至了2022年的12%。     另外，如果提到利润，迪卡侬也有些力不从心。2022年，迪卡侬的净利润为9.23亿欧元（约合72.18亿元人民币），净利率为5.9%，盈利能力远远低于耐克和阿迪达斯：耐克在2022财年的的净利率为11.8%；阿迪达斯虽在该财年亏损，但往年的净利率也普遍高于10%。     在薄利多销这条路快走到头时，想要赚更多的钱，迪卡侬便只有提高利润率这一个路子。提高利润率，迪卡侬就势必要上探价格带，打造多个定位高端的运动品牌。     迪卡侬的高端化不是机械地在品牌矩阵中增加几个定价高的品牌，因为新品牌还会在生产、销售上带来一系列连锁反应。     过去的迪卡侬坚持全产业链模式，更侧重于零售业态：迪卡侬几乎全程参与了一件产品从设计、采购、生产，再到物流、零售的全过程以将成本压到最低。和很多品牌专门为欧美人、亚洲人的不同身材、体型设计专门产品不同，迪卡侬的产品全球通用。如此，工厂便可以用统一的版型大规模、高效率地生产产品，设计端的人力资本也大大减少。     但如果要做高端品牌，意味着要接受消费者更挑剔、更精细化的要求。品牌力的建设、产品的设计和营销等都需要更多的物质和人力成本投入。对于迪卡侬来说，这相当于从一个极端走向另一个极端。     以迪卡侬的四大专业品牌为例，界面新闻注意到，四个专业品牌已开始进行大量营销，比如有品牌开展了运动员和专业赛事的赞助合作。以跑步品牌KIPRUN为例，它于2024年1月在肯尼亚伊藤启动了品牌新一轮的精英团队计划，赞助了包括两届奥运会奖牌得主保罗·切利莫在内的一批精英运动员。     当然，迪卡侬很聪明，它并没有选择全面高端化。     在迪卡侬品牌形象焕新的发布会上，迪卡侬全球首席产品品牌官Fabien Brosse就接受了界面新闻记者的采访。Fabien Brosse认为，做高端品牌不是一件容易的事情，“低门槛的体育”仍然是迪卡侬核心的商业理念，但两者是可以并行的。     “让人人都能参与到体育运动里仍然会是迪卡侬的第一要义，这是我们一直强调的，不会改变。但同时，我们希望迪卡侬在专业市场也有一定份额，我们的四个专业品牌就是在做这样的事情。”Fabien Brosse谈到。     他认为，迪卡侬并不是要全面高端化，而是要增加高端板块，让自己更加“全能”。     正如Fabien所说，迪卡侬的转型并不是骤然的，是在迪卡侬已有基础上的一种探索。就像走高端化的迪卡侬，还是没有放弃自己引以为傲的价格优势。     界面新闻记者探访迪卡侬球类项目品牌中心KIPSTA时发现，迪卡侬的球类品牌会在研发中心中直接搭建虚拟门店，在这些门店中，迪卡侬会直接将自己的产品和其他品牌产品放在一起，并不避讳竞品的出现。     以篮球为例，在虚拟门店中，迪卡侬自有品牌TARMAK的篮球就和Wilson的篮球摆放在一起。     “TARMAK的产品性能是受FIBA认可的，不然也不会达成合作。保证高性能的同时，我们的供应、生产体系能够让TARMAK的成本价格尽可能降低。同一个货架上用起来差不多的篮球却有不同的价格，消费者的选择就很明显了。”迪卡侬球类项目品牌中心相关负责人说到。     为了转型，迪卡侬的很多生产环节已经有了变化。“过去迪卡侬是全产业链的，但现在合作是慢慢放开的。比如在生产供应链端，我们会在业内选择技术已经成熟的生产供应商绑定合作。或者在品牌和市场端，直接收购一个新的品牌。”Fabien Brosse表示。     对于公司对外合作增多的动作，Fabien Brosse亦觉得这是必行之路，“就像户外领域，这个领域的迭代很快，迪卡侬的大部分精力还是要守住原来通过大型零售打下的阵地，专精于自己擅长的领域。但如果想走高端、探索新的领域，很多细分自己孵化是肯定赶不上市场变化的，所以我们选择合作，肯定会比自己做更好。”     需要注意的是，作为一个在全球拥有多个地区市场的运动巨头来说，这样的转型是不可能一蹴而就的。至少在中国市场肯定如此。     迪卡侬方面透露：“比如这两年在中国市场卖得最好的大户外品类，中国市场和其他市场发展轨迹是不太一样的。别人是从下到上，我们是从上到下，几大国际品牌将这些产品带到国内，产品在顶尖圈层先卷，然后再驱动大众，再下沉，快速地在一个垂直领域点式爆发。”     据界面新闻了解，迪卡侬此轮的品牌形象焕新在全球就是循序渐进的。     跟随形象焕新落地的新标门店，会先在法国本土试水，预计到第二季度才会在中国市场开出。     部分在欧洲大力主推的品牌可能不会是中国市场的重点，但中国市场反而会吸收一些其他市场的非重点品牌。比如在户外领域的一些细分赛道中，中国市场的高端客群已经初步成熟。从这个角度看，高端化这个路线，中国市场的优势可能会比欧洲本土市场还要大。     高端化在中国市场同样存在必然性。当入门玩家成长为某种运动的进阶用户时，它可能就会抛弃拥抱大众的迪卡侬转向更高端的品牌，这在消费两极分化的中国市场会尤为明显。迪卡侬确实需要自己的高端品牌吸纳这些潜在的“流失客群”。     界面新闻了解到，迪卡侬的部分中国工厂已经在设计、生产专供中国区的产品，或将助力高端品牌在中国市场的落地。迪卡侬官网显示，其在中国有上海、苏州、郑州等12个生产基地，能够满足中国本土超九成的商品需求。     迪卡侬方面向界面新闻透露，中国市场是该公司营收最高的五个市场之一，是前五名市场中唯一一个来自亚洲的国家，公司对于中国市场非常重视，也给予了中国区非常大的决策权。据悉，中国区百亿元以下的投资项目基本都能由中国区管理层自行决策，不再需要高管们抱着打印下来的材料坐飞机到法国总部走审批流程。     任何一次转型和变革都存在风险，迪卡侬也不例外。由于产品量大、品类多，迪卡侬在中国市场就多次出过“以次充好”被罚的新闻，但由于大部分消费者都抱着“这么便宜就不计较了”的心态，这些都未形成舆论上的大危机。但旗下部分品牌走向高端后，过去因为平价得到的“免死金牌”就将不复存在，迪卡侬的容错率大大降低。     在竞争上，迪卡侬想通过培育高端品牌让自己更加全能，但这也势必会让它面临更加激烈的竞争。由于大型、全面、平价，市面上很难找到一个所谓迪卡侬的竞品，但各个细分品牌是有竞品的，就像New Balance之于KIPRUN，小布之于BITWIN。覆盖面越广，需要研究的品牌就越多，未来迪卡侬需要面对更加巨大且复杂的竞争压力。     但另一方面，在大众市场已经被挖掘得差不多的前提下，品牌化、高端化又是迪卡侬不得不做的一个尝试，目的在于为公司提高用户留存、提升产品溢价能力。而在疫情之后的消费市场，极致性价比和高端化是两条主流出路。     主打极致性价比，是过去的迪卡侬。极致性价比和高端化兼有，或许会是未来的迪卡侬。